.png){kind=small}
David Fojtík už téměř 20 let vede vzdělávací a poradenskou firmu humancraft. Po studiu práv a ekonomie získal manažerskou praxi ve firmě Procter & Gamble v Praze a Budapešti. Šest let také působil jako předseda správní rady Nadace Via. Ve volném čase se věnuje rodině a sportu – své tři děti učí lyžovat, jezdit na kole, plavat, lézt po skalách a vůbec blbnout venku v přírodě. Než přišla rodina a děti, často se jako vášnivý horolezec toulal na horách po celém světě. Vylezl bez kyslíku na Everest a zatím jako jediný na světě sjel na lyžích himalájskou osmitisícovku Dhaulágirí.
Davide, vedete vzdělávací firmu, která se zabývá především manažerským vzděláváním, ale v nabídce máte i řadu jiných kurzů firemního vzdělávání. Co teď v oblasti vzdělávání firmy nejvíce řeší?
Tak trochu je to dáno dnešní turbulentní dobou. Hodně se řeší změny resp. jejich náhlost, nečekanost, složitost atp. (VUCA). Pak je to vše kolem hybridu a fungování v něm. Jako velmi pozitivní trend beru, že spousta firem přestala řešit firemní kulturu jako součást HR agendy, ale že je to důležitá součást strategie a agendy celého (top) managementu. Nakonec asi wellbeing – duševní zdraví, life balance atp. Prostě s tím množstvím změn a nejistou dobou všichni tak trochu bojujeme.
V našem oboru firemního vzdělávání je však třeba rozlišit, co firmy řeší, a co skutečně prodáváme – naším bestsellerem nebo spíše evergreenem vždy byla, je a myslím, že i bude nějaká forma leadership akademie – prostě jak začínající nebo existující lídry naučit (lépe) komunikovat, vést a motivovat svůj tým.
S nastupující stagflací začnou firmy, jako ostatně v každé krizi, řešit krácení rozpočtů na vzdělávání a s tím spojenou otázku jeho efektivity. To je z mého pohledu vždy dobře, když se manažer ptá, co mu investice do vzdělávání přinese. Bohužel jako dodavatelé nebo HR profesionálové na ni většinou neumíme odpovědět.
Online či offline kurzy nejsou zdaleka jedinou cestou, jak zajistit potřebné změny ve firmě. Jak vybíráte optimální mix kurzů tréninků, koučování, facilitace či poradenství pro konkrétního zákazníka?
Vždy záleží na tom, co má být cílem, jaké změny chce klient dosáhnout. Na to se ho naši obchodníci ptají vytrvale v různých obměnách, až mám někdy pocit, že už tím klienta tak trochu obtěžujeme. :) Důvod je jednoduchý, vzdělávání není levná záležitost, a tak je fajn si předem ujasnit, co tím můžeme, a naopak nemůžeme dosáhnout. Sebelepší „optimální mix“ se může změnit v guláš s trpkou příchutí, pokud nevíme, proč jsme si jej vlastně objednali.
Naše oblíbená otázka je, proč si klient myslí, že mu nějaké školení vůbec pomůže. Na základě odpovědi se někdy stává, že mu naše služby nedoporučíme, protože jsme přesvědčeni, že by mu v dané situaci prostě nepomohly. Paradoxně to většinou ocení.
Ale abych ve zkratce odpověděl na původní otázku, design naší intervence většinou navrhujeme podle 4 úrovní Kirkpatricka. Nic lepšího jsme zatím nenašli a dává nám to velký smysl, neboť tahle metodologie se soustředí na měřitelnost a přidanou hodnotu pro zákazníka. Postupujeme jednoduše: 1. co je smyslem a cílem našeho počínání, jaká jsou očekávání všech stakeholderů, 2. jaká změna v postoji a chování účastníků pomůže dosáhnout cíle, 3. v čem se účastníci potřebují rozvíjet, abychom dosáhli změny chování, a až poté 4. navrhujeme „optimální mix“, který účastníky zvedne ze židle a baví. Zní to jednoduše, ale stejně jako se vším, ďábel je v detailech. :)
Máte zkušenosti především s velkými firmami, jak se liší od těch menších pohledem vzdělávání?
Ten první a největší rozdíl asi je, že velké firmy mají v HR oddělení více lidí resp. funkcí, a jedna z nich je také L&D.
Když máte funkci, máte i budget, to je druhý rozdíl – prostě ve větších firmách je daný rozpočet na vzdělávání, v menších nikoli, vzdělávání se tam děje ad hoc dle potřeby.
Od toho se potom odvíjí i třetí rozdíl a tím je způsob přemýšlení o vzdělávání – ve větších firmách se věnuje hodně času designu intervence, v menších firmách výběru nejlevnějšího dodavatele. Neříkám, že je to tak vždy, ale ve zkratce to takto vnímám.
Jsou u nás patrné i regionální rozdíly? Ano, logicky z pohledu umístění centrál nadnárodních firem i počtu spotřebitelů vede o parník Praha, následovaná s velkým odstupem Brnem a Ostravou. Nicméně náš typický klient je firma s centrálou v Praze a pobočkami resp. výrobními či distribučními jednotkami po celých Čechách/Slovensku. Takže v Praze prodáváte a navrhujete řešení, samotná realizace vzdělávání probíhá různě po republice. Samostatnou kapitolou jsou pak mezinárodní projekty, kdy z Prahy organizujeme realizaci vzdělávacího projektu ve vícero zemích. Online či oflline, ale stále více mix obojího, lokální jazyk nebo angličtina, prostě je tam velká pestrost stejně jako i regionální rozdíly. :) Jakou změnu ve firmách přinesla pandemie koronaviru? Tak logicky to byl nástup onlinu. Klienti zprvu váhali, ale s prodlužující se dobou pandemie postupně přijali online jako plnohodnotný formát vzdělávání a rozvoje. Souviselo to také se zvýšením kvality na naší straně jako dodavatelů – prostě se nestačilo jen postavit před kameru a něco vykládat, ale také ovládat Teamsy/Zoom, používat breakout roomy, a hlavně vizualizační nástroje jako Miro/Mural. Z mého pohledu online zásadním způsobem otestoval kvalitu adaptability na straně dodavatelů. Nám pandemie paradoxně pomohla. Jednak jsme získali tržní podíl na úkor konkurence, které se překlopení do onlinu nepovedlo nebo ho rovnou odmítla. A taky se nám otevřely dveře do světa – velká část toho, co děláme online, je v angličtině pro účastníky z celého světa. Pandemii koronaviru přinejmenším mediálně vytlačila válka na Ukrajině a s ní spojená uprchlická vlna. Pro její zvládnutí bude vzdělávání klíčové, a to jak u dětí, tak i dospělých. Mohou být v tomto nápomocné i firmy? Z mého pohledu jsou lidi z Ukrajiny požehnáním pro náš pracovní trh. Ukrajinci jsou velice šikovní, vzdělaní a pracovití lidé. Velkou radost mi dělá vstřícná reakce a vlna solidarity privátního sektoru – od startupů přes SME až po korporace. Zklamáním je pro mě naopak reakce odborů resp. soudruha Středuly. Z hlediska vzdělávání je nejdůležitější postarat se o děti, aby se cítily vítané a také bezpečně v novém prostředí a začlenily se do výuky. Z pohledů dospělých jim musíme najít práci a souběžně řešit jazyk, mluvený i psaný, a potom se můžeme zabývat nějakými soft skills. Nedávno publikovaný L&D Global Sentiment Survey opět potvrdil, že trendem je a bude i nadále upskilling a reskilling. S kolegou Brano Frkem jsme se shodli, že to je přece ale podstata práce L&D a nejen nějaký trend… Vnímám to podobně. V našem oboru, podobně jako v jiných, občas přijdou chytří konzultanti a vyrobí nebo přinesou „světové“ trendy. Poslední dva, co jsem zaznamenal, byly „lean“ a teď doznívající „agile“. Vždy se zvedne obrovská vlna zájmu s tím, že se konečně našel svatý grál, jehož implementací budeme mít vše vyřešeno. Nakonec je to delší, složitější a obtížnější, než to konzultanti slibovali. Každopádně tyto trendy vždy přijdou a... přejdou. Někdy je to více, někdy méně bolestivé, někdy si z toho něco vezmeme, a někdy vůbec nic, resp. se to vezme jako záminka pro propouštění. Upskilling či reskilling, ať už tím myslíme cokoli, vnímám podobně. A vlastně se těším na další nové trendy, něčím se přece živit musíme. :) Trochu mi to připomíná relativně běžnou situaci, když se mě L&D manažerka ptá, „co máme nového“. Já té otázce sice rozumím, ale třeba v otázce motivace se toho od dob Maslowa zase až tak moc nezměnilo. Které trendy jsou tedy podle Vás aktuální? V humancraftu se dlouhodobě a konzistentně soustředíme na jediné téma, které nám dává smysl, a tím je přidaná hodnota vzdělávání pro byznys. Účastníci většinou vědí co mají dělat, ať už před nebo nejpozději po školení. Klíčová je otázka proč nedělají to, co vědí, že mají dělat? KNOWING DOING GAP, jak to nazývá odborná literatura, je asi největší a odvěké dilema vzdělávání a rozvoje. Jen 15% účastníků vzdělávání – tedy vás a kolegů na posledním manažerském školení, příp. vašich dětí ve škole – opravdu v praxi uplatňuje to, co se naučili. Efektivita vzdělávání se rovná efektivitě parního stroje. V humancraftu se zabýváme tím, jak to alespoň trochu změnit. Vyjdeme-li z Vašich dlouholetých zkušeností, jakou radu byste dal kolegům v L&D, vzdělávání ve firmách, aby bylo skutečně efektivní? Dlouhodobě se z průzkumů u našich zákazníků vynořují 2 stěžejní témata. Největší gamechanger s dopadem na efektivitu vzdělávání je, když si přesně zadefinujete cíl vzdělávání, resp. odpovíte si na jednoduchou otázku, proč to vlastně děláte. Co by mělo být výsledkem na konci? Jaké změněné chování kolem sebe uvidíte? Co roste nebo klesá? Jak to změříme? Je vzdělávání tím pravým prostředkem nebo musíme sáhnout i na procesy? Druhým nejdůležitějším faktorem zvyšování efektivity vzdělávání je zapojení manažerů do procesu vzdělávání. 70 % veškerého učení se děje ad post, tedy po ukončení vzdělávací intervence (workshopu, koučinku, konzultace), kde hraje manažer obrovskou roli v povzbuzení a motivaci účastníka při implementaci nových věcí do každodenní praxe, v jejich propojení s firemní strategií a cíli. Klíčová, nedelegovatelná role, vyžadující zapojení, zájem a práci s lidmi. Možná přátelská rada nakonec pro kolegy v HR/L&D – zkuste si nejprve nějakou liniovou funkci ve výrobě, obchodu, marketingu nebo logistice. Porozumění byznysu a internímu zákazníkovi je skvělým předpokladem pro další kariéru v HR. Z mého pohledu bude kariérní HR postupem času bráno více a více jako handicap. Jak bude vypadat vzdělávání dospělých za nějakých 10–20 let? Tak to opravdu vůbec netuším. Obecně si myslím, že všechno spěje k tomu, učit se v „reálném“ čase a tak nějak prakticky, tedy nejlépe „za pochodu“ (např. před obchodní schůzkou, před zpětnou vazbou kolegovi, před důležitým vyjednáváním). Tedy v místě, čase a způsobem zvoleným účastníkem vzdělávání, ne organizátorem nebo dodavatelem vzdělávání. Formu netuším – možná VR, možná telepatie. :) Co se myslím nezmění je model 10-20-70, tedy že 10 % rozvoje zůstane formální vzdělávání, ať už v jakékoli podobě, 20 % neformální interakce s kolegy a 70 % on-the-job. Obecně si však myslím, že vzdělávání je obor velmi rezistentní k inovacím. Ve (státních) školách se toho od dob Marie Terezie zas tak moc nezměnilo. V rámci pandemie mnoho kolegů ze vzdělávacích firem sdílelo názor, že online není schopen nahradit fyzický kontakt lektora s účastníky. Samozřejmě mají částečně pravdu, ale k jejich škodě jim tento postoj prostě neumožnil inovovat roky zaběhlý způsob vzdělávání. Již v roce 1959 přišel Donald O. Kirkpatrick se svým dnes už klasickým 4úrovňovým modelem měření efektivity vzdělávání a apeloval na nás, L&D profesionály, abychom se vždy snažili prokazovat jeho hodnotu manažerům. Hezky to shrnuje tento článek nebo tato kniha. Můžeme se sebekriticky zeptat, kolik se toho za těch uplynulých 60 let ve firemním vzdělávání změnilo. Asi tušíte mou odpověď, že zas až tak moc ne. Z tohoto pohledu byla pandemie, jakkoli strašně to zní, pro inovaci našeho oboru vítanou černou (nebo bílou?) labutí. A jsme na konci našeho rozhovoru, Davide. Kdo nebo co je pro Vás největší inspirací? Jako první mě teď napadli Ukrajinci a jejich hrdinství při obraně země a národa. Prostě když je za humny drak a bratříček zapomněl zavřít vrátka, vrací mě to v přemýšlení zpět k podstatným otázkám týkajícím se naší svobody a odpovědnosti, které, jak mám pocit, nám v každodenní rutině unikají a moc je neřešíme. Sláva Ukrajině! Ptal se: Tomáš Langer, expert EPALE
Comments