Vyhledat
  • Tomáš Langer

Měřítka vzdělávání bych posunul od prezenční listiny či dosaženého levelu do prokázaného dopadu



Luboš Malý je CEO vzdělávací sítě Red Button EDU, spoluzakladatel Red Button a bývalý globální ředitel technologických inovací v LEGO Group. Nejradši má přístup “od inspirace k transfomaci”. S projektem XR Leaders a agenturou DNAI zavádí umělou inteligenci či virtuální realitu jako novou konkurenční výhodu. Připravuje strategie udržitelnosti ve firmách a přenáší je do každodenní praxe. Navrhuje architekturu interních vzdělávacích systémů, díky které se mění společnosti na inovativní učící se organizace připravené na “nový svět”.


Luboši, stojíte za platformou Red Button Edu, která je známá spíše ve firmách. Představte ji prosím i nám, lektorům, trenérům či metodikům vzdělávání.

Jedná se o projekt, který pod jednou střechou kombinuje vzdělávací obsah, učící se komunity, rozvojové programy, L&D consulting a v brzké době přidáme ještě komplet nabídku vzdělávacích produktů a služeb členů/ek sítě Red Button. To vše v oblastech jako inovace, leadership, firemní kultura, věda a technologie, digitalizace a dalších, které posouvají firmy na novou letovou hladinu. Tvoříme tak vzdělávací ekosystém, který podle mého začíná být naprostá špička v kombinování know-how kvalitních tvůrců/kyň, moderního komunitního vzdělávání a zázemí zkušených vzdělávačů/ek, kteří/ré umí být partnery pro šéfy/ky L&D ve firmách. Z pohledu metodiky je to krůček za krůčkem blíže naplnění ambice Learning 3.0 a později díky modelům umělé inteligence a individuálního digitálního dvojčete i Learning 4.0.

Už poměrně dlouho se říká, že v technologiích (nejen ve vzdělávání) jsme mnoho let za „západem“. Platí to stále?

Toto má několik rovin. Umíme v ČR a SR navrhovat technologická řešení? Bez debat ano. Je tu mnoho skvělých designových studií a „educational design“ není vůbec v plenkách – naopak. Umíme taková řešení zavádět ve firmách a organizacích – ano, ale – je mi to trochu líto – až ve chvíli, kdy je to „safe“. Jako příklad je vzdělávaní pomocí virtuální reality – jakkoliv zde jsou studia světové úrovně, tak pionýrů na straně zákazníků je jak šafránu.

Umíme technologická řešení efektivně využívat a žít? To je dle mých zkušeností největší slabina. Občas se od technologií (zejména online vzdělávání) čeká kompletní outsourcing. To by mohlo platit v povinných tématech (BOZP apod.), ale velmi těžko v soft skills a rozvoji, kde se mění postoje lidí. Tam je potřeba technologiemi rozšiřovat schopnosti nás vzdělávačů a ne je nahrazovat. Vzdělávač/ka do další dekády je kromě andragoga také komunitní manažer/ka, solidní komunikátor/ka a velmi dobrý/á uživatel/ka digitálních/virtuálních aplikací.

V té poslední rovině je podle mě západ ale také země jako Jižní Korea, Singapur, Izrael významně dál. Není to ale v technologiích, ale spíše v nových dovednostech vzdělávačů a schopnosti je vysvětlit či „prodat“ vedením firem. Co můžeme dělat pro to, abychom tento rozdíl zmenšili?

Částečnou odpověď bohužel hledejme ve struktuře ekonomiky. Čím větší roli hrají podniky s vysokou přidanou hodnotou a marží, tím více je vzdělávání součástí „core businessu“. Trochu provokativně – firma s 3% marží, kde práce před deseti lety je stejná jako dnes a bude stejná za deset let – tak tam asi velkou snahu o systematický rozvoj nevykřeše ani Svatý Kasián (patron učitelů/ek).

Jinak je ale současná turbulentní doba ideální příležitost pro úpravu vzdělávacích systémů. Co můžeme dělat? Je to prošlapaná cesta – více demokratizovat učení, peníze dávat více do komunitního učení a méně „utrácet“ za vzdělávací obsah, dát L&D mandát jako separé funkce (ideálně ve formě Chief Learning Officer jako člen/ka boardu), postavit procesy a měřítka na kvalitním follow-upu spíše než na hodnocení samotných školení nebo dokonce docházce. Celkově doporučuji najít, ať už interně nebo externě někoho, kdo se ve vzdělávaní skutečně vyzná a vyvarovat se situacím, kdy je L&D okrajová role pro někoho, kdo má zcela jiný background a povinnosti.

Věnujete se online vzdělávání – co vše podle Vás a Vaší platformy dnes zahrnuje tato forma?

Myslím, že hranice mezi online/offline vzdělávaním se díky posledním rokům pomalu maže a zůstává jen jedno vzdělávání s nástroji, které jsou pro účastníky/ice, dané téma a situaci to pravé ořechové. Jako příklad jsou expertní komunity, kde kombinujeme neformální setkávání naživo bez přenosu a nahrávání, formální setkání se streamem a záznamem až po čistě online vysílání a tzv. učící cesty. Takže online vzdělávání pro mě dnes zahrnuje výběr obsahu ať už placeného nebo zdarma pro potřeby dané organizace, dodání takového obsahu kdekoliv a kdykoliv, efektivní sběr dat, automatizace kroků pro sdílení toho, co s novými znalostmi účastnice/íci udělaly/i a pravidelné nahlížení pod ruce lidem s podobným zaměřením v rámci firmy či napříč firmami … toto vše lze díky online nástrojům významně lépe.


Novinkou, alespoň pro mne, jsou Vaše webináře k tématu firemního vzdělávání. Jeden z nich je na téma strukturované firemní vzdělávání – oč se jedná?

Když začínal COVID, udělali jsme několik webinářů o tom, jak se připravit na příchod online vzdělávání – hardware, software atd. Se stejnou myšlenkou jsme cítili, že celá L&D komunita stojí na prahu nové éry. Někomu se rozpočty krátí, někomu se zase mění zadání a vůbec je najednou spousta nejistot. Procházíme do hloubky odpovědi na obecné společenské trendy jako Personalizace, Digitalizace, Komoditizace vzdělávání a Zkracování životnosti skillů. Prostě jsme chtěli pro naši komunitu L&D expertů/ek připravit konkrétní tipy a triky nebo alespoň správné otázky do dalších let. Většinu jsem již popsal a bez kontextu to může být až příliš velká zkratka – ale dám to v bodech:

  1. Více snahy do DECENTRALIZACE L&D systému a jasného popsání projevů chování leaderů.

  2. Jasně usadit L&D jako SEPARÉ funkci.

  3. Mít ve firmě (nebo externě) někoho, kdo se ve vyzná a je PARTNEREM/KOU pro BUSINESS.

  4. Méně měřit aktivitu a více DOPAD.

  5. Méně peněz za obsah a více za KOMUNITY.

Každá oblast by zasloužila lepší popis, aby si každý mohl najít svou cestu. To hlavní, co chceme, je ukázat vždy jakousi škálu, na které se člověk najde a může si říct, jak je na tom nyní a zda je to tak OK do dalších let nebo ne.

Když jsme se zmínili o financích, jak vypadá struktura rozpočtů na vzdělávání ve firmách?

Základem většiny rozpočtů jsou povinná školení, pak je velkou částí vzdělávání v tom, co je podstatou práce (od onboardingu, seznámení s procesy, potřebné hard skills), nad tím je celá oblast obecných dovedností jako zpětná vazba, time management, angličtina. Zde je největší riziko kurzové turistiky a utopených peněz z důvodu nedostatečného follow-upu. Předposlední kategorií v rozpočtu je rozvojové vzdělávání jako právě leadership, věda a technologie atd. Na to se v Red Button EDU specializujeme. Poslední složkou je pak rozvoj v rámci velkých transformací. To zahrnuje nejrůznější programy a ucelené learning by doing projekty.

Už jen rozdělení rozpočtu na tyto složky je zajímavý proces a následné vědomé nastavení poměrů je „vyšší dívčí“. Doporučení je minimalizovat a automatizovat povinné a pracovní vzdělávání. Dále co nejvíce rušit obecné dovednosti a rozšiřovat rozvojové a transformační vzdělávání vč. precizního follow-upu, aby měl celkový vzdělávací systém skutečný dopad a pomáhal firmě být dlouhodobě v dobré kondici.

Trendem, přinejmenším v zahraničí, je komunitní učení. Jedná se o efektivní způsob rozvoje klíčových lidí?

Efektivní a účinný prostředek to nepochybně je. Překážkou je status-quo, kde typické vzdělávání je postavené na principu 1:N – tedy že existuje 1 školitel/ka, lektor/ka a N účastníků/ic. Při komunitním učení se ale toto mění na N:N, aneb každý/á se stává jak školitelem či lektorkou tak i účastníkem. Do jisté míry jsme na to tak zvyklí, že komunitní učení je v ČR občas nekomfortní a pro lidi složité na naskočení. Navíc cenovka je často řádově nižší než kurzy a školení, což na někoho působí podezřele. Toto je spíš provokace, ale co chci říct, že jsme v komunitním učení na začátku. Máme ale spoustu vzorů – online komunity, herní klany a další skupiny, které se z okrajové záležitostí stávají „běžným standardem“ a doporučuji každému, aby toto téma minimálně nezavrhoval/a nebo ještě lépe prozkoumal/a. Pro každou komunitu je kvůli všemu zmíněnému potřeba někdo, kdo přináší silné know-how a kredit (expert/ka) a někdo, kdo komunitu propojuje, tmelí a „roztleskává“ (komunitní manažer/ka). Toto platí pro vnitrofiremní či mezifiremní vzdělávací komunity.

Pro každou komunitu by mělo platit, že je dobrovolná, přináší členům/kám nějakou výhodu a platí v ní R.E.A.L – Rewards (odměny jako trička, ponožky, kšiltovky), Empowerment (možnost si rozhodovat o dění v komunitě), Acknowledgement (sociální kredit a ocenění práce v komunitě nejrůznějšími formami) a samozřejmě Learning (možnost se v dané komunitě učit a být o krok napřed).


Jak by podle Vás mělo vypadat vzdělávání ve firmách, aby bylo skutečně efektivní?

Jedním slovem – pestré. Možnost personalizovat nejen obsah, ale i formáty dodání (pozn. Tam, kde to dává smysl. Např. ve výrobním či regulovaném prostředí berme s rezervou). I zpětná vazba lze dodat školením s certifikátem pro toho/tu, kdo je učí kvůli egu, v rámci mastermind skupiny pro ty, kdo naopak umí silně reflektovat a učit se ze zkušenosti jiných nebo jako simulaci ve VR pro introvertnější typy.

Touto personalizací samozřejmě roste komplexita a hůř se pracuje s kompetenčními modely, skills maticemi. Proto i měřítka bych posunul od prezenční listiny či dosaženého levelu do prokázaného dopadu. U zmíněné zpětné vazby by to mohlo znamenat 1 týden po školení otázku“ „O čem by ses potřeboval/a dozvědět víc?“; 1 měsíc po školení otázku „Jak jsi školení využil/a v praxi?“; 3 měsíce po školení otázku „S kým jsi svá ponaučení sdílel/a a jakou jsi dostal/a zpětnou vazbu na změnu, které si na tobě kolegové všimli?“

Je to sice jen příklad, ale zároveň z něj plynou nová měřítka. Na vstupu je to poměr ceny a zvědoměných ponaučení (price per learning), ceny a uskutečněných akcí (price per action) nebo ceny a dokumentovaných sdílení (price per sharing). Na výstupu L&D procesů jsou pak interní povyšování, fluktuace a samozřejmě tržní podíl či jiná businessová měřítka.

Lze vůbec motivovat lidi ke vzdělávání?

V rámci učící se organizace je vzdělávání každodenní návyk (nejen školení či jiné aktivity). Nejlepší motivací je začlenění otázek jako „co ses dnes naučil/a?“ do denních schůzek, týdenních statusů apod. Tak jako se každý den čistí zuby, tak se každý den společně i rozvíjíme. Jít příkladem také znamená to, že nesdílet ponaučení je svým způsobem sobecké. Proto i malé zlepšení ve Wordu, stejně jako popis lepší techniky krájení dortu nebo nová prima koučovací otázka, to vše patří na týmové meetingy stejně jako feedback od zákazníků, bezpečnost a další témata.

A jsme na konci. Kdo nebo co je pro Vás největší inspirací?

Od japonského přístupu k učení v Toyotě, přes počítačové hry (většinou super onboarding, vizualizace výsledků atd.), klasickou andragogiku až po moderní rozvojové ekosystémy ve firmách jako LEGO Group, Facebook, Adidas, Netflix. Hodně koukám do zahraničí – zejména na zavádění technologií do vzdělávání. Poslední dobou jsou velkou inspirací i samotné firmy v ČR a SR, které se snaží zavádět principy Učící se organizace. Vždy je to unikátní sada lidí, business modelu a kontextu. Proto hledání cest a ukotvení L&D jako strategické funkce je velkou inspirací.

Ptal se: Tomáš Langer, expert EPALE


Původní zdroj: https://epale.ec.europa.eu/cs/blog/meritka-vzdelavani-bych-posunul-od-prezencni-listiny-ci-dosazeneho-levelu-do-prokazaneho

3 zobrazení0 komentářů

Nejnovější příspěvky

Zobrazit vše